经销商从兼营到专营

由此一来，经销商的作用得不到体现，厂家疲于应付当地市场的一些情况，而忽视了对经销商资源的充分调动。尤其是在近两年，成本飞涨，但是销量并没有随之上涨，厂家经营压力骤然增大。

因此，如何让经销商专心经营自己的品牌，成为众多兽药企业迫在眉睫的事情。这里指的“专营”不是要求兽药经销商只做一家的产品，而是要让经销商把手里的钱和精力尽可能放到自己的品牌上来。

兼营是出于自身发展考虑

其实，不是兽药经销商不愿意专营，而是没有一个企业或者品牌能够让其吃饱喝足，寻求多个支柱也就成了无奈的必然选择。要解决经销商从兼营转向专营的问题，必须首先确认哪些品类可能存在从兼营到专营的机会，因为专营意味着原来靠吃百家饭的，现在要靠一家了，如果一个兽药行业的品类里还没有这样的强势企业出现，那么，指望经销商饿着肚子来专营几乎是不可能的事情。

张小编认为，要从逆向思维来考虑这个问题，从经销商的角度来看他为什么要兼营。

兽药经销商选择产品时，一般有几个通用的原则。首先要经营一些大品牌，这些品牌销售规模大，结款容易，利于经销商借此品牌进行渠道拓展，也可以帮助经销商奠定行业地位，但这些品牌普遍利润较低。为了弥补大品牌在利润上的缺陷，经销商还要寻找一些利润型的产品。利润型产品有两种，一种是经销商着力培养的品牌，具有较好的成长性，利润丰厚，经过一段时间的培养能够在区域市场成为一线品牌，说白了做这些品牌就是要利润的，一旦没有了利润，经销商很容易卸磨杀驴。

如果能把自己的产品按照这个原则组合，应该算是比较合理的。但是有些经销商的产品组合就不够合理。为什么经销商会选择多个产品？一是做一类产品熟悉，指导产品的特征，能够发挥自己的专长和资源优势。二是取决于经销商的观念，跟所有品牌若即若离，他们怕经营一个品牌不长久，所以多做几个准备，即使不做这个也可以做另外一个。第三个就是这个经销商很高明，懂得用品牌牵制品牌，为自己争取更多的利益。比如他会重点扶持一个品牌，然后对另一个品牌说，你看市场不是做不起来，而是你投入不够。